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第四章 决策管理 未战而庙算保证决策正确性（第6页）

于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，以2．5万美元的低价从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。

显然，索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。其实，盛田昭夫能够作出如此成功的决策，就在于他获得了两个关键信息：一是消费者希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、待电时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者期望具有满足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶体管必然会为电子行业带来革命，谁最先占据晶体管市场，谁就把握住了未来的需求，谁就能在市场中处于主动位置。

决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任、决策管理、决策成本和决策体制等，这些都需要以确切的信息为基础。

市场的潜在需求则需要企业领导在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想象力，把握技术的发展动向，预测市场潜力，进行风险决策，调动企业力量，优化生产要素，调整生产管理方式，以创造需求。

青岛啤酒的总裁金志国刚刚上任就面临汉斯啤酒大清洗的困境。西安市民当时编了一个顺口溜：汉斯苦、黄河淡、宝鸡啤酒爱沉淀。也就是说这三种酒在消费者眼中都有比较明显的缺陷。

金志国认为，面临这种情况他要做的第一件事就是了解市场，必须沉到市场中去，只有这样，才能掌握市场的第一手信息。于是，他白天在公司处理日常工作，晚上就到市场上去，和消费者一起吃烧烤，在夜市、酒店里数客人喝完的空酒瓶，去了解消费者为什么不喝汉斯啤酒，问酒店的管理者为什么不愿意卖汉斯的产品，一点一滴地去摸信息。

后来金志国发现，青啤西安公司的当务之急是以市场为龙头，构建市场营销网络，收复汉斯的失地，开拓新的市场。1996年11月，青啤西安公司下属的销售公司成立了：一大批闯荡市场的老营销人员和朝气蓬勃的营销专业毕业生纷纷加盟，组成了一支非常精干的销售队伍，在金志国的指挥下开始了一场重新抢夺市场的战斗。他们开始在西安市场推行新的营销策略：从最底层的经营者、消费者开始入手，利用“巷战”向市场渗透。

什么企业都不能脱离市场的信息，一个领导只有时时想着一切以市场为导向，才能获利最大。为什么有很多亏本的企业，那是因为它们生产的是不受消费者欢迎的、没有市场价值的东西。好的企业懂得把从市场里收集到的信息加以综合，然后开发、生产出更适合市场要求、可以获得更大利益的产品。

一个企业的管理者如果不能以市场为导向，而是坐在办公室里，这个企业是不会成功的。一个企业的管理者只有和消费者的想法一致了，供给的产品满足消费者的需求了，企业才能做好做大。

以市场为中心进行管理定位，不是一种简单的、现行的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。企业需要通过市场调查和分析确定各种需求的内容和边界，优化生产因素，调整企业管理方式，建立起与市场沟通的强有力的联系渠道，建立快速、准确的市场信息系统，才能实现盈利的目标。

对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息。从某种意义上说，决策者能否做出正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都是需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。

为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人员的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会提高决策的准确度。让相关人员参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。

8．决策一定要避免混乱

【原文】

以治待乱，以静待哗，此治心者也。

【译文】

以我军之严整，等待和对付敌军之混乱；以我军之镇静，等待和对付敌军之喧哗急躁。这是能够掌握和控制敌军将领心理状态的将帅，所采用的又一治敌基本方法。

【评析】

《孙子兵法》中“动静之道”讲述的是强迫自己静下心来，以静制动。“治”指治理，“以治待敌”指把自己一方的内部治理好了好迎敌开战。“哗”指喧哗躁动，“以静待哗”指调整到安静状态应对喧闹的外部环境。对于管理者来说，决策时也要懂得“动静之道”，避免决策混乱。

决策必须避免混乱，因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上。倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策往往会造成决策力量的分散，使管理者忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面。不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实、面对现实。决策者需要明白，自己不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，自己的职责就是防止火灾发生，预防才是决策，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的话，那么就谈不上决策的有效性。

为了避免决策混乱，决策者首先应该对决策进行分类。要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性作出决断。

其次，还必须防止决策中的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同企业的经营情况就会出现明显的差异。巨人集团的陨落充分说明了这一论断。

巨人集团创始人史玉柱，有着传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的4000元钱迅速打开市场，并获得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团广泛涉足其他领域。

1992年，巨人集团在国内电脑业所向披靡、占尽风光，同时开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马巨人大厦项目。起初，史玉柱是打算盖一幢18层的自用办公楼。但是在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的18层增至38层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由原来的38层改为54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。这个项目方案的一改再改完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策盲目本身就是一大隐忧。这种决策的混乱局面，充分反映出中国民营企业决策机制的严重缺陷：没有明确的决策目标，决策者个人的喜好和素质直接决定着企业的兴衰存亡。在巨人集团的股权结构中，90％的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权。显然，这种股权结构使决策者权力过大了。因此，中国民营企业的脆弱性就体现在企业的一切问题由管理者决定，在关键时刻，管理者的一个决策就可能蔓全业陷入危如累卵的境地。

巨人大厦的开发是一个个人混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竞未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖“楼花”的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买“楼花”的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这直接导致了巨人财务危机的爆发。

进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但其整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程业务萎缩的重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖“楼花”的钱投人生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，该计划在实际运作中出现了偏差。由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果巨人大厦一蹶不振，生物工程也白白葬送。

史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的司题值得所有管理者反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致其随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，使决策盲目而混乱。

相似的问题在太阳神集团发展的历程中也出现过。

太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2．4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CIS（企业形象识别系统）战略。大规模的一告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。

1993年，国家宏观经济出现过热局面。太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短2年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达3．4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。

1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。伴随着太阳神的盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。

2002年，太阳神的股票以每股0．072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。一度辉煌的民营企业，面对剧变的市场环境不能准确定位，决策者又不能认真反思决策中的问题，其失败不言而喻。

其实，鸡蛋放在一个篮子里未必就正确。但是，如果决策者仅仅奢望得到更多鸡蛋、更多的篮子，而不仔细反思应该怎样将鸡蛋放到篮子里去这样基本的决策问题，那么失败就是其注定的命运。

管理就是决策，决策就要谨慎，而且要慎之又慎。大多数民营管理者都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大、做强、做久，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免决策混乱所带来的严重后果，因为管理者个人的能力和视角总是有限的。