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第四章 决策管理 未战而庙算保证决策正确性（第5页）

“你想通什么了?”大师望着眉飞色舞的管理者。

“我注意到那些十赌九输的人都有两个特点：下注前，他们毫不在意，可是当轮盘一开始转动，他们却都七上八下，个个都开始心跳气喘起来。”

管理者停了一下，又说道：“我突然觉得这些人好傻，因为他们如果要担心，也应该在下注之前，在那时候多动动脑筋还管用些。之后，赌注既然已经下了，赌盘也已经旋转，就不妨以轻松的心情静待结果。假如此时再伤脑筋，就只有徒增惊怕的份儿，一点用处都没有!”

大师频频点头。那位管理者继续说道：“经营企业又何尝不是如此!在策划方案时，就该多方思虑利弊得失；不过一旦下决心并付诸实施后，就无须挂心，也不必患得患失。”

决策前摸清事实，多方求证，选择最佳方案；一旦付诸行动，就要把精力放在决策的实施上，这时再患得患失的话，再好的决策其结果也会大打折扣。

在杰克·施瓦格的《金融怪杰》（MarketWizazds）一书中，期货交易者拉里·海特（LarryHite）向施瓦格解释说：

有这样一家公司，管理者是一个很好的人，雇了一个才华横溢但表现不太稳定的期权交易员。有一天，这个期权交易员突然消失了，留给公司一个亏本头寸。管理者不是个交易员，于是他寻求建议。

“马丁，你认为我应该怎么做?”

马丁对他说：“放弃这个头寸。”

但他决定继续持有这个头寸。一开始，损失变大了一点，但市场随后反弹，他最后赚了一点利润。发生了这件事后，马丁对在同一家公司工作的一个朋友说：“乔治，我们得再找一份工作了。”

“为什么?”乔治问。

马丁回答说：“我们管理者刚刚发现他正站在一片雷区中，而他的做法是闭上眼睛走了过去。他现在认为不管你什么时候进了雷区，正确的方法都是闭上眼睛往前走。”

不到一年……这位管理者就将公司的所有资本赔光了。

没有科学化的决策就没有正确的行动，没有最好的结果。在工作的不同阶段，要对形势发展进行分析，确定下一步方案。将计划进程的详细步骤列出来，可帮助你有效地对付工作或环境等条件变化可能带来的不利影响。努力争取实现每一阶段的目标，或者改进计划，使之更加切实可行。订立了目标之后，不管目标是什么，都必须有务必实现的决心，都要尽快地达成，这是最重要的先决条件。

很多人看到投资大师，都会认为他们的行动是充满风险的。比如，一个曾到索罗斯的办公室拜访他的人回忆说，索罗斯中断会谈作出了一个数亿美元的投资决策时，“我吓得发抖，晚上都无法入眠。他在冒这么大的风险，这得有钢铁般的神经才敢这么做”。

其实，索罗斯不需要有钢铁般的神经，这位大师知道他在做什么。类似的，很多管理者在一生中都做过一些在旁人看来充满风险但在自己看来毫无风险的事情。这是因为他们已经在多年中获得了这种决策的经验和能力。

而科学化决策就是在经验基础上加上定量元素，定量元素就是指市场的发展和企业本身的各种不可变化的资源。决策是贯穿于企业经营和企业管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程的。长期以来，在企业决策活动中，比较普遍的是采用凭企业管理者的经验、感觉和主观判断进行定性的决策，而很少用定量|生决策，从决策科学化的要求来说，凡能作定量决策的都应当进行定量决策，暂时不能进行定量决策的，应积极创造条件实现定量决策。

1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口。此前，福特在报纸上登了一份声明：福特将把工人的工作时问从每日9小时减至8小时，同时为工人提供“每日5美元”的工资待遇，这是当时2．34美元日工资水平的两倍多。于是，上万人聚集于此，希望得到福特公司提供的这份美差。

福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为“福特主义”，《华尔街日报》指责福特“此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误”，福特却坚持他的做法。福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370％，也就是说，公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1．4万人的劳动力规模。

福特作出每日5美元工资的决策是有着多方面的考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动作出补偿；其次，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，保证了人员的素质和稳定性，激励他们为公司创造出更多的价值；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。

事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，“每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人，我是福特人!”一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”

管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制订策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，再不然就是高估了不确定性，而决定不作任何的分析，干脆完全凭直觉行事。

7．成功的决策不能脱离市场信息

【原文】

故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。

【译文】

明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越众人，就在于能预先掌握敌情。

【评析】

孙子说：“故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”意思是说：“明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越众人，就在于能预先掌握敌情。”敌情就是信息，也就说，要想作出成功的决策，就需要有利于决策的信息。

1937年，威拉德·马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立了由9家餐厅组成的连锁事业。手下的200名热心的员工都受过公司无微不至地服务顾客的培训，马利奥特的生意显然运作顺利，他计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增加一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。

但是，在第8号餐厅出现的奇怪状况，影响了马利奥特的开拓计划。第8号餐厅设在华盛颤胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道：“现在的情形如何?我是说进来买东西到飞机上吃的事?”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”

马利奥特整晚都在想这件事。根据《马利奥特传记》作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国各航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。马利奥特很快就派出一位全职的经理负责这个新兴的业务，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到其他机场。马利奥特从这个意外机会中开发出来的空厨服务，最后扩张到100多座机场。

对马利奥特来说，第8号餐厅不寻常的顾客是传统基本顾客中奇异的变数，公司可以忽略他们，但是马利奥特却以迅速、勇猛的行动抓住了意外的好运气，逐渐转变了公司的战略。马利奥特用他的成功经验告诉我们，所有成功的企业，它所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。

在市场竞争中，企业管理者对信息不是全盘收集，而是以市场为导向，紧紧围绕企业产品的市场需求、提高产品的市场适应能力来收集信息。这是企业能否实现企业价值，企业管理者能否实现自身价值的前提。

我们以索尼的决策为例。1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将被晶体管所取代，但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。

当时，盛田昭夫领导的日本索尼公司看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元器件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。