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第七章 志存高远胸怀全球（第4页）

20世纪80年代中后期，他在加拿大的投资就足以明证。

20世纪80年代中后期，加拿大经济而临挑战。但加拿大最大的收获，是“逮住”世界华人首富李嘉诚，仅他一人，就为经济面临衰退的加国，带来了100多亿港元巨资。香港众多华商，唯李嘉诚马首是瞻，他的好友、同样是世界级华人富豪郑裕彤、李兆基、何鸿檗等，竞相进军加拿大。

杜蒙特与范劳尔赴港专程采访，发现加拿大商务官员和商人为了便于与李嘉诚接触，把办公室也搬进了华人行。在决策阶段，李嘉诚几乎每天都要接待这些加国“猎手”，并与高级助手研究加方提供的投资项目。

一位加拿大商务官对李嘉诚简直是着了迷。他有一幅李氏的肖像《杂志封面》，挂在办事处内，此人提到李嘉诚便赞不绝口，道：“那是我的英雄人物!”

这位商务官很想让李嘉诚投资魁北克省，哪怕是买下皇家一座房子、一家纸厂还是一些餐厅连锁店，都非常欢迎。只要李氏肯投资，魁北克便可列入李的商业帝国版图，而且还可以吸引其他香港富商仿效。

马世民充当了李嘉诚的“西域”大使。他是力主海外扩张调门唱得最高者。李嘉诚早就萌生缔造跨国大集团的宏志，现在和黄、港灯相继到手，现金储备充裕，自然想大显身手。

李嘉诚、马世民以及长江副主席麦理思穿梭于太平洋上空。

1986年l0月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族即和黄透过合营公司UnionFaith投资32亿港元，购人加拿大赫斯基石油公司52％股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，但李嘉诚却看好石油工业，做了一笔很合算的交易。

这是当时最大一笔流人加国的港资，不但轰动加国，亦引起香港工商界的骚动。

其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，般权增至95%。其中李嘉诚个人拥有46％，和黄与嘉宏共拥有49％，总投资为80亿港元。

李嘉诚的两个儿子都加入加拿大国籍。他本人于1987年应邀加人香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加国官员及商人便把他如众星拱月般围住。一名了解中国文化的官员，把李嘉诚称为“我们加拿大的赵公菩萨”。

香港舆论议论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形迁拆；还有人说他食言，准备大淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。”

1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，会见美国《财富》杂志记者时说：“若说香港对我们而言太小，这的确有点狂。但困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。”

马世民还谈到收购赫斯基公司的波折。按照加国商务法例，外国人是不能收购经营健全的能源企业的。赫斯基在加国西部拥有大片油田和天然气开发权、一间大型炼油厂及343间加油站。除因石油降价因素带来资金周转困难，并未出现其他债务危机。幸得李嘉诚已经安排两个儿子加入加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。

国际化经营战略是企业总体经营战略中非常重要的组成部分。在激烈的国际市场竞争中，许多企业比较重视运用产品、技术及价格等“刚性”手段，去争取优势，赢得胜利。然而，国际经济竞争已打破了地域、时空等局限，向全方位经营与竞争扩展，仅仅运用“刚性”竞争策略远远不能适应。因而，经营者必须在企业的各个方面上有新的选择与举措。

做生意必须要有大手笔、大投资，才能赢得大收益。这叫经营三大哲学。这里面，起关键作用的是大投资，因为投资者的决策是关系到大成犬败的重要的一张牌。李嘉诚最擅长在投资方面做出大动作，例如他此次投资加拿大的牌，可谓大手笔，自然就有大收益。李嘉诚灵活机动，随机应变，不拘一格的经商风格。他的全球化战略为其创立巨型跨国公司打下了坚实的基础。

9。胸怀大志，享誉全球

一位农民，改革开放早期“洗脚上田”，敢拼敢做，历经风雨一路走来，从“零”到中国富豪榜上人物，到参政议政。今天，从经济角度上讲，他个人的成功证明了中国改革开放道路的成功，他也理所当然成了中国改革开放时代的标本式人物。他就是志高空调的带头人——李兴浩。

李兴浩是一位农民，因为家里穷，高中没毕业就不得不出来自己谋生，l8岁到28岁一直与泥土打交道。

李兴浩制冷产业梦想从冰棍开始。1982年夏天，广东南海里水镇的小巷上，一个青年推车叫卖着冰棍。用李兴浩的话讲，当时4、5分一条的冰棍却是暴利的，靠这种3元钱批发l00根的买卖，他辛苦赚了上百块钱。而这第一桶金和这段走街串巷的经历，给了他洞察商机的眼睛。

卖冰棍时，李兴浩发现不少工厂需要布碎擦机器，于是他用卖冰棍赚来的几百元钱收购布碎加工。在一次次的推销之后，他的50斤布碎卖给一家机器厂，为他带来75元的收入，这在当时顶得上一个城市家庭的月收入。

说到李兴浩涉足空调业的机缘，也未免有些“无厘头”。李兴浩曾经在1987年开过一家酒楼，空调总是坏，一个月下来维修费就要1000元，后来干脆请了维修师傅到酒楼专门修空调，但是每个月他只有在空调坏的那几天工作，不值，所以干脆开了个维修铺。

1989年李兴浩注册了兴隆制冷设备维修中心。两年后，公司成为当地最大的维修中心。用李兴浩自己的话解释，他的经验是：顺着自己的生意链在找商机。

到1992年，这个维修中心规模已经相当大了，共有280个维修工，几乎可以修所有类型的空调，而且关键李兴浩是对空调压缩机这个相当重要的制冷部件也能完全把握了。李自称是当时“中国最大的空调维修店”。此时李兴浩的个人财富据说也仅在百万之间。

李兴浩所做的这些在20世纪80年代可说是非常平常的，不是像“包工头”那样“赚大钱”的生意，而曾经做这些行当的赚钱的人此后不久也在社会发展中被淘汰，并被社会所遗忘。不断“充电”学习可以说是他不被淘汰的法宝，3年在中央党校学习法律，以及此后学习工商管理MBA的这些经历，都是他可以成就事业的知识保障。

1993年10月，他与台商在家乡丰岗村合资建厂，双方各投资600万元，李兴浩占股51%，台商占股49%，这就是志高空调的前身。

李兴浩的志高空调先后经历了两次大的危机，一次是在刚进入空调业时，由于产业环境变化引发的空调价格大战，几乎将志高空调扼杀于襁褓之中；一次是在志高空调正要发力前进时，合资方突然撤资，几乎将志高空调推向崩溃。后一次是在1996年，当时遭遇合资方台商暗中撤资，更严重的是，同时，两位高管带着上百名员工走人。

1994年5月，还是志高空调刚刚投产不久的时候，科龙空调率先将其口碑不俗的1P分体式空调降价20%，单台价格调低了1000元。科龙一开先例，其他主力品牌纷纷跟进。志高空调刚投入生产就已经置身于四面楚歌之中，没有品牌形象，没有资金做广告，没有综合实力，市场竞争力一塌糊涂，降价潮给志高带来了可想而知的压力。

第二次危机发生在1995年底。由于空调价格战的影响，1994年，志高空调只卖出去几千台，1995年，也只有1万多台的销量，企业没有赚到什么钱，以至台湾合资方没有信心继续合作，年底撤走全部资金。企业内部的分裂，使志高空调遭受了巨大损失，资金几乎全部被抽走，合资方还对外宣称志高空调已经破产，使志高空调的账户被佛山市人民法院查封，而查封的第二天就是志高空调发工资的日子，如果无钱发工资，那么志高空调就真的会走向终结。

1996年，台商终于与李兴浩分道扬镳，单方面宣布志高空调破产，同时带走了技术部、车间、营销主任等中层人员，李兴浩四面楚歌，只有破釜沉舟。当时，他选择了在广东的温泉胜地清远召开供应商会议，凭借李兴浩向供货商开具的800万元的白条“融资”，志高空调走过了最困难的日子。这张纸条，先后在3个供应商手中流通，可以当现金使用，1998年才回到李兴浩手中。

经历过危机的洗礼，李兴浩更加坚定了自己的目标，就像李兴浩所言：“我今天连开会的钱都没有，但是我的目标是造出世界上最好的空调”。果然，13年后的2009年7月13日，志高空调在香港联交所上市。全球发售超过7250万股股份，每股2。27港元的定价，意味着李兴浩的身家已经超过7亿。

什么赚钱立刻做什么，是李兴浩之后的“人生生意经”。他是不折不扣农民出身———白手起家创办志高空调的李兴浩，从1982年离开一直耕作的土地开始卖冰棍，到如今带领志高在空调第二梯队阵营领跑。李兴浩凭借的就是高远的目标，宽阔的胸怀和矢志不移的坚定信念。